IT-ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ И МЕНТОР АЛЕКСАНДР НАУМЕНКО: «ЕСЛИ У ТЕБЯ ФИГОВАЯ КОМАНДА, ТЫ БЫСТРО СГОРИШЬ»

Что должен контролировать СЕО?

Ты знаешь, есть несколько разных типов фаундеров. Есть фаундеры, которым нравится продажами только заниматься — окей. Есть кто в финансах только копается — окей. Есть кто в производство зарывается и производство делает.

На мой взгляд, СЕО должен заниматься стратегией. Понимать, что происходит на рынке, какие запросы есть у клиентов, и направлять компанию туда. Постоянно думать на несколько шагов вперед, какой компания должна быть через год, через два, через три. Сформировать образ компании и как бы насаждать его своей команде, чтобы команда им проникалась.

Операционно СЕО должен чем-то заниматься?

Если я скажу, что в теории не должен, то я совру. Конечно, должен. На мне было много операционки, но я всячески пытался ее делегировать. Понятное дело, сложно найти на рынке компетентного человека, которому ты можешь делегировать много вещей. Но это одна из задач СЕО — формировать команду, находить людей, кому ты можешь отдавать те вещи, которые ты перерос.

Про делегирование другим руководителям. Что лучше: пытаться нанять с рынка или пытаться вырастить, воспитать, вложить частичку себя?

У меня были кейсы, когда мы воспитывали внутри, вкладывались очень долго и много, ждали отдачи, и отдачи не было, и приходилось с людьми расставаться, потому что компания росла, люди свои функции не могли выполнять. Были кейсы, когда мы внутри выращивали людей, и люди классно закрывали те позиции, для которых мы их растили. Были кейсы, когда мы брали с рынка людей, и они тоже быстро вставали в обойму и бежали с нами, выполняя классно свои функции. Были кейсы, когда мы ошибались.

Если логически мыслить, то кажется, что человек, который вырос внутри твоей команды, пропитан ценностями компании, и, наверное, это все-таки хороший вариант. Но не всегда ты можешь из тех, кто у тебя есть, вырастить тех, кто тебе нужен в последующем. Поэтому, мне кажется, что нет точного ответа, как лучше — растить или нанимать.

Обсуждая этот вопрос с разными предпринимателями, я пришел к выводу, что самых классных людей ты должен вырастить сам, и в них нужно вкладываться не меньше, чем ты вкладываешься в своих детей, а возможно даже больше.

Это нормальная позиция, она имеет место быть. Но ты же, развив человека, его не можешь приковать к себе. Часто бывают кейсы, когда ты человека развил, ты в него очень много вложил, но у него поменялись обстоятельства. Ему, может быть, стало на этот момент неинтересно, компания больше не может ему давать интересные задачи, и он уходит. Такое бывает часто, это нормальная история.

Мне рассказывали множество историй, когда спустя десять общих лет к тебе приходят и говорят: «Ну все, я пошел, до свидания», просто без всяких прелюдий, и у предпринимателей даже может ломать психику, когда он столько вложил.

Я говорил в своем докладе, что надо больше общаться по ожиданиям с людьми, с которыми ты работаешь, сверять постоянно, что ты ожидаешь как сотрудник от меня как от своего руководителя и от компании, а что я ожидаю от тебя как от сотрудника или партнера своего. И вот эти вот ожидания мэтчить все время, сверять, то мы друг от друга ожидаем или не то? Если не то, если мы видим какие-то расхождения, то нам нужно обратно смэтчиться либо готовиться к тому, что мы разбегаемся, и тогда у каждого будет время заменить позицию, найти себе работу.

Насколько эти проговоры ожиданий и отношения такие близко-рабочие в компании похожи на семейные отношения, отношения мужа с женой?

Похожи, да. Но вообще бизнес — это история про взаимодействие, взаимоотношения. Люди внутри бизнеса работают с людьми другого бизнеса. И также внутри компании. Не «я директор, я работаю с сотрудниками», а «я Саша Науменко, я работаю с Васей, с Петей, с другой личностью». Надо выстраивать отношения, надо общаться, надо понимать. Если ты на это забиваешь, значит, ты упускаешь этот момент. Одна из важнейших задач руководителя — формировать свою команду и держать руку на пульсе, как твоя команда себя чувствует.

Сколько шансов нужно давать своему подчиненному на фейлы?

Лет десять назад я думал, что вообще ошибаться нельзя. Если человек ошибается — это прямо хреново, значит, не эксперт и не профессионал, и надо сразу применять какие-то вещи. Сейчас мне кажется, что сначала, если человек ошибся, нужно понять причину и обсудить, из-за чего это произошло. Если ты ему дал слишком сложную задачу — не давай такие задачи, давай полегче либо подними ему компетенцию. Думаю, что право трех ошибок есть, если большие факапы.

Если мы берем руководителя нового направления, сколько нужно давать времени, чтобы юнит стал маржинальным?

Мы определяемся, каких целей мы хотим достичь, какой у нас есть бюджет на это, когда мы считаем этот эксперимент успешным или неуспешным. Цели, конечно, должны быть и промежуточные (месячные, квартальные), по которым ты делаешь срезы. Не добежал первый квартал — окей, давай скорректируем, еще попробуем. Второй квартал не добежал — давай скорректируем, и если ты не сделаешь вот эту корректировку, то нам, наверное, придется расходиться. Третий раз не добежали — уже человек понимает, что вы расходитесь.

А какую мотивацию ты делаешь для наемных топ-менеджеров?

Основную — деньги. У них есть зарплата, есть процент от чистой прибыли. Для каждого он разный. Плюс индекс удовлетворенности клиента должен быть 8 из 10, также на 8 баллов должна быть удовлетворена команда, и рентабельность должна быть не ниже 20%. Если рентабельность опускается ниже 20%, никто бонусы не получает. Если сотрудники не удовлетворены, если клиенты не удовлетворены, идет минус. Плюс еще у каждого есть три основных личных задачи помимо этого. Это все собирается в некую такую формулу, в которую они могут все подставлять и считать, сколько денег у них получится.

И насколько это хорошо работает?

Два года был эксперимент, ребята получили бонусы. Были ли они рады? Были. Там получились реально хорошие бонусы, мне даже было жалко их платить. Но я понимал, что мы договорились, ребята потрудились, надо выплачивать.

Давай поговорим про продажи. Кто должен продавать? У нас на рынке мнение принято, что в сложных B2B-продажах должны продавать сами руководители юнитов, возможно, руководители проектов, и классических продажников нельзя привлекать.

Чтобы выходить на новых клиентов, можно иметь две схемы. Если ты продаешь много, у тебя может быть скаут, который выискивает людей, которых ты отпрофилировал как своих клиентов, пробует заинтересовать и потом передает на более экспертного сейлза — это может быть кто-то из партнеров либо человек, который долго в компании, уже понимает, как продавать.

А он ходит где? По интернету или по мероприятиям?

По мероприятиям. Написать кому-то «здравствуйте, посмотрите нашу презентацию, мы такие классные» — ну, может быть, из 100 раз один ты попадешь. Мероприятие гораздо эффективнее. Особенно мероприятие, где есть твои потенциальные клиенты.

А как вот этот скаут заинтересует крутых людей, чтобы с ним хотя бы стали разговаривать, дали свой контакт? Почему какой-нибудь CTO из X5 будет разговаривать со скаутом, а не с человеком, равным себе?

Это не уровень CTO, естественно, это уровень пониже. А через них ты уже выходишь дальше. Но это все попытки подходов. Вырабатываются скрипты, ты пытаешься заинтересовать. Прошла конференция, человек что-то рассказал — этот скаут может подойти, задать уточняющий вопрос.

Чтобы он задал хороший уточняющий вопрос, ему нужно шарить в теме.

Да, нужна экспертность. Не то что ты взял из МВидео чувака, который продавал технику, и такой: «Ну, иди, найди нам кого-нибудь, а мы его потом обработаем». Естественно, он должен понимать базовые какие-то вещи.

Скаут — это первая история. Есть история, когда у тебя эксперт может больше уделять внимания продажам, ходить на мероприятия. И он тоже продает экспертно, но все равно ты подключаешь команду. Он зацепил, выявил потребность — да. Но чтобы сделать крутую продажу, тебе все равно нужно подключить команду, показать больше экспертизы.

Если клиент не платит, кто этот вопрос идет решать?

Если откровенно, были ситуации: нам не нравится то, что вы делаете, мы вам не заплатим. Я подключался, в этой ситуации разбирался.

А когда сделали все хорошо, а у них какая-то задержка, и нужно пойти административно разобраться, попинать бухгалтеров?

Вначале, естественно, проблему пытается решить менеджер проекта.

То есть проджект вовлечен в финансы и следит за платежами?

К нему приходит финдиректор и говорит: «Чувак, где платежи по твоим отгрузкам?» — «Я пойду поузнаю». Пошел, поузнавал. Раз не заплатили, два не заплатили. Подключается руководитель проектного офиса. Если руководитель проектного офиса не разрулил ситуацию, тогда подключаюсь я.

Твой доклад на конференции Agency Growth Days 2024 был посвящен тому, как сделать полмиллиарда, заветные для многих компаний (оборот компании arcsinus в 2023 году. — прим. ред.). Расскажи основные поинты?

Первое — нужно сконцентрироваться на какой-то нише. И главное, чтобы эта ниша не была маленькой, потому что можно выбрать нишу, она будет маленькая, ты все сделал правильно, но ты в этой нише не растешь.

Второе — определиться, с каким конкретно уровнем клиентов ты работаешь. Если ты работаешь с теми клиентами, которых нужно учить, у которых невысокий уровень технической зрелости — это одна история. Тебе надо строить процессы, базируясь на этом. Если ты выбрал клиентов, которые имеют высокую экспертность, то и тебе нужно иметь высокую экспертность.

Следующее — нужно разбираться вообще в продажах и финансах. Как продавать, как выстроить процессы продаж, контролировать финансы. Ну и последнее — нужно учиться управлять командой, мотивировать команду, чувствовать команду и выстраивать процессы в рамках команды. Ты можешь быть самым умным, самым крутым, самым квалифицированным, но если у тебя фиговая команда, ты достаточно быстро сгоришь.

Что ты вообще предпочитаешь и что тебе больше всего понравилось за твою карьеру — создавать компании с нуля и доводить их до какого-то уровня либо присоединиться и помочь кому-то другому, взяв долю в бизнесе?

Ты знаешь, мне нравится вообще развитие. Я люблю развиваться, и каждый этап был интересен по-своему. Каждый этап сопровождался различными вызовами, различными мыслительными активностями и придумыванием различных решений, комбинацией этих решений.

Почему ты решил заняться менторством и был ли у тебя когда-то у самого ментор?

Я уходил работать в ADV/web-engineering после своего бизнеса, и, может быть, это не было прям «ты мой ментор, я твой менти», но я учился у более опытного, более крутого предпринимателя, как нужно делать дела. И если бы я этого не сделал, то, думаю, не было бы таких успехов в дальнейшем, потому что я увидел, что я делал неправильно, как нужно делать, как вообще смотреть на бизнес. То есть ментор у меня был, но он был неформальный.

Если бы у меня была бы возможность какого-то формального ментора себе нанять, если бы я понимал, что у меня есть стеклянный потолок, предпринимательское одиночество какое-то, я не знаю, что делать, но есть более опытные предприниматели, к которым я могу пойти, и они меня научат, проведут меня за ручку, обведут мимо всех граблей и скажут: «Саша, вот ты тут неправильно делаешь, я тебе помогу, подскажу», я бы, конечно, к такому ментору пошел. Но тогда этого не было, и мне пришлось идти на работу к ментору.

Почему я этим занимаюсь? Во-первых, это некая социальная функция, мне приятно просто это делать. Естественно, не со всеми. Должен случиться мэтч. Обращается к тебе человек и говорит: «Помоги мне». Ты начинаешь общаться и за один-два разговора понимаешь, можешь помочь или нет, слушают ли тебя, воспринимают, вообще приятно ли тебе, хочется ли это делать. Это как в паре — понравился / не понравился друг другу, интересно / не интересно. После этого делаешь выбор — да или нет. Ну и это какой-то дополнительный источник заработка, естественно, не основной, процентов 15-20.

У меня есть истории негативные, не кривя душой. Я не чудодейственная какая-то таблетка — «пришел Саша Науменко, он помог». Есть истории, когда мы начинали общаться, я понимал, что меня не слышат, что я помочь не могу ну никак. Приходилось расставаться. Были истории, когда люди приходили, мы начинали обсуждать, я продиагностировал менти, продиагностировал команду, понял, что тут ничего не получится в таком формате. Время потратили друг друга, но...

Пациент мертв.

Да. Поэтому должен случиться мэтч. Нужно друг другу поверить, нужно быть уверенным, что друг другу ценность несете. Ты несешь как ментор, а твой менти заточен на то, чтобы твоим советам следовать, и вы вместе идете к тому, чтобы построить светлое будущее этой компании.

Ты сказал, что менторинг сейчас не основная твоя предпринимательская деятельность, а какая основная?

У меня сейчас есть два проекта, которые базируются на искусственном интеллекте, они в стадии концепции. И один большой проект мы свернули, он тоже был на базе искусственного интеллекта. Мы пытались совместить искусственный интеллект и детскую игрушку. То есть мы пытались в некого робота засунуть искусственный интеллект и сделать так, чтобы эта игрушка взаимодействовала с ребенком, развлекала его, обучала, была неким его приятелем, который может его поддержать в трудные минуты, помочь домашку сделать, рассказать какую-то веселую шутку, пообщаться. И при этом она еще должна была диагностировать эмоциональное состояние ребенка и по каким-то триггерам определять, что, возможно, что-то не так. Потому что не всегда у родителей есть возможность это диагностировать, иногда дети могут быть закрыты от родителей. Мы очень далеко прошли: GPTs сделали, обучили его. Но уперлись в то, что у нас, во-первых, нет хардверных экспертиз, а во-вторых, чтобы эту историю вывести в производство, нам нужно было 60 миллионов долларов.

Когда мы пошли к российским инвесторам, нам сказали: «Чуваки, в России вы 60 миллионов долларов не получите. Никто вам не даст в текущей ситуации такие деньги. Хотя идея классная». Когда мы пошли к нероссийским инвесторам, нам сказали следующее: «Ребята, классно, но вы российские фаундеры, которые хотят в американские семьи, грубо говоря, ставить какое-то устройство, которое снабжено камерой, микрофоном, в нем искусственный интеллект. Это может быть воспринято просто как какая-то шпионская штука». Проект пришлось заморозить.

Мне кажется, эта история звучит очень круто, и она бы прямо сильно выстрелила, если бы все получилось.

Это была история про «изменить мир». Да, сейчас она меня немного охладила. Когда у меня получилось с arcsinus все сделать, я в себя очень поверил. Я подумал, что я могу все что угодно, и сейчас мне надо сделать штуку, которая вот мир перевернет прям. И тут появилась эта идея. Я ей увлекся, и пошел, пошел за ней. Но потом, когда я стал спотыкаться, меня это немного охладило.

Почему тебя вообще заинтересовала тема искусственного интеллекта?

Я, наверное, по своей природе просто такой чувак, я стараюсь отслеживать развитие технологий и погружаться, исследовать. Мне просто интересно. Это, может быть, специфика личности или ума.

А какие повседневные задачи ты сейчас решаешь с помощью LLM и с помощью каких LLM?

Основной мой инструмент — chatGPT, у меня есть несколько GPTs своих, настроенных. Ищу там различную информацию, комбинирую информацию, какие-то свои идеи обсуждаю с ним, то есть закидываю что-то и прошу, чтобы он дал критику либо перечислил плюсы или минусы этой идеи. Веду с ним как со вторым мозгом диалог.

Плюс когда делаю свой контент, я через него тоже прогоняю. Пишу что-то, делаю наброски контента, закидываю ему — типа, GPTs, исправь ошибки. Потому что тройка по русскому языку была.

• Виктор Савюк. Блеск и нищета менторинга
• Фетюхин про IT
• Партнерская сессия
• Epic Growth — рост продуктов
• Уютный IT адочек
• Минцифры России
• ФИНДИ